Fazia tempo que não lia um livro tão bom … estou falando do:

Oportunidades Disfarçadas – Histórias reais de empresas que transformaram problemas em grandes oportunidades.
Autor: Carlos Domingos pela Editora Sextante.

Para apresentar e falar das qualidades e genialidade do livro, usarei um trecho da apresentação da capa e uma oportunidade relatada nas paginas 27 e 28, imperdível:

“ Se você anda preocupado, insatisfeito, perdido ou desanimado, aproveite: é desse terreno fértil que nasceram as ideias mais inovadoras do mundo dos negócios. Oportunidades Disfarçadas traz centenas de historias surpreendentes, passagens emocionantes e fatos curiosos envolvendo as maiores marcas e alguns dos empreendedores mais admirados de todos os tempo. ”

Com apenas 16 anos de idade, David tentava ganhar a vida em Nova York longe da casa dos pais, vendendo enciclopédias de porta em porta. Mas bastava que as donas-de-casa vissem com os livros debaixo do braço para dizerem: “ Não estou interessada. Obrigada.”
Era o final do século XIX e a situação econômica dos Estados Unidos não ia nada bem. Havia ameaça de recessão, muitos desempregados na rua e o dinheiro andava curto.
– Se ao menos elas me ouvissem, tenho certeza de que se interessariam pelos livros – resmungava David para um amigo farmacêutico, proprietário da drogaria na esquina da sua pensão.
Mais velho e experiente, o homem aconselhava:
– David, mulheres não querem saber de livros. Elas só pensam numa coisa: ficar mais bonitas e atraentes.
Observando os produtos expostos no balcão da farmácia, rapaz pensou alto:
– E se ao oferecer algum brinde, sei lá, um perfume, será que elas topam ver meus livros ?
Podia dar certo. Para ajudar o amigo, o farmacêutico misturou diversos ingredientes ate chegar numa fragrância que ambos julgaram agradável. David comprou, então pequenos frascos de vidro e os preencheu com o liquido. No dia seguinte, animado, saiu mais cedo do que costume, Bateu na primeira casa. Assim que a mulher apareceu, ele falou rápido:
– A senhora aceita uma amostra grátis de um delicioso perfume ?
– Perfume ? – quis saber a mulher, interessada.
Enquanto ela se entretinha com fragrância, colocava atrás das orelhas, nos pulsos, o rapaz aproveitou para falar das enciclopédias. Destacou o conteúdo primoroso, as ilustrações elaboradas, o acabamento de luxo. Disse que os livros ajudariam os filhos na escola, o marido no trabalho e a mulher nas reuniões sociais. De repente, como se encanto tivesse quebrado, a senhora voltou a si, fechou o frasco e disse para o rapaz com voz séria:
– Lamento, moço mas não posso comprar livros agora. Ate gostaria, mas o orçamento esta apertado. Adorei o perfume. Posso ficar com ele ?
David sentiu um misto de alegria e decepção. Alegria porque seu plano tinha dado certo: aquela cliente o ouviu mais do que qualquer outra então. Decepção porque, afinal, não conseguiu vender a bendita enciclopédia.
O jeito era insistir. Ele repetiu a estratégia em diversas casas e a historia foi a mesma. As mulheres aceitavam o perfume, mas não queriam saber das publicações. Quando os frascos acabaram, David desanimou. Cansado, sem dinheiro, pensou em abandonar tudo e voltar para a casa dos pais. Quando caminhava pensativo pela rua, uma senhora e interceptou:
– Moço, você ainda tem aquele perfume maravilhoso ? Meu marido adorou. Eu queria comprar dois frascos.
Uma luz acendeu na cabeça do rapaz. Por que não deixar os livros de lado e vender os perfumes ? Foi assim que David McConnell criou a Avon. As vendas de porta em porta foram fortes desde o inicio. Estimulado pelo sucesso o rapaz foi incrementando sua linha com outros produtos, como cremes e xampus. Em pouco tempo, 5 mil mulheres percorriam os Estados Unidos vendendo os itens da marca.
Provavelmente David não sabia, mas, ao oferecer cosméticos e perfumes na casa das clientes, estava popularizando um artigo que, ate aquela época, era restrito às classes abastadas. Outra razão para o rápido crescimento da Avon foi a comodidade: mulheres que trabalham em casa vivem tão ocupadas com os afazeres que não encontram tempo para cuidar de si mesmas. Ao ir até elas, as revendedores da marca funcionam como amigas e confidentes, realizando uma espécie de terapia individual.

Bons negócios,

Laecio Barreiros

Fundação Nacional da Qualidade cria modelo de recomendações de melhores práticas em gestão para que o mercado de médias e pequenas empresas brasileiro evolua.

Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas (MPE) ainda esbarram nos mesmos desafios de qualquer organização: como gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. Sendo que o último item é apontado como sendo o principal desafio para a gestão das MPEs, na opinião de Juliana Iten, gerente de Convênios e Parcerias da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
De acordo com estudo da consultoria Mckinsey, as organizações devem ser impactadas, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações. São elas:

1. O crescimento de mercados emergentes, com alterações demográficas
2. Produtividade do trabalho
3. O fluxo global de produtos, que é impactado por informações e capital
4. As mudanças climáticas e a sustentabilidade
5. Crescimento do papel dos governos nas economias e na sustentabilidade ambiental e social

Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações globais, adaptar metas e objetivos da empresa a essas mudanças passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam identificar seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, de forma a melhorarem a gestão do negócio e se tornarem mais competitivas.
“Ou seja, cada vez mais se faz necessário estabelecer um planejamento estruturado a curto e longo prazo, que seja dinâmico e adaptável às mudanças complexas que afetam o mundo corporativo”, completa a gerente da FNQ.

Para avaliar o estágio de maturidade da gestão das MPEs, a FNQ, em parceria com o Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau, desenvolveu um questionário de autoavaliação, alinhado ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ e adaptado à realidade das empresas de pequeno porte.
“Os fundamentos e critérios de excelência, que antes eram focados no desempenho das grandes empresas, agora estão adaptados para a realidade das MPEs, de forma que possam se tornar mais competitivas no mercado”, avalia Juliana.
A proposta do questionário é avaliar a qualidade da gestão das MPEs, identificando os pontos fortes e oportunidades para melhoria, o que permite melhoria de processos de planejamento estratégico e planos de ação. O questionário aborda questões focadas em liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

Com base no modelo de excelência em gestão, a FNQ elenca 12 pontos-chave para o desenvolvimento da gestão. São eles:

1. Conheça e ouça os clientes – Agrupe os tipos de clientes com características similares, identifique e analise suas necessidades, a fim de oferecer os serviços ou produtos adequados a esses grupos. Considerando suas diferenças, divulgue produtos e serviços no canal mais adequado para atingir os clientes. Promova avaliações periódicas do nível de satisfação e crie um meio de comunicação para ouvir as reclamações e sugestões, a fim de identificar oportunidades de melhoria.

2. Preocupe-se com o meio ambiente e seja socialmente responsável – Fique ciente dos danos que as atividades e instalações da empresa causam ao meio ambiente – faça o consumo controlado de água, energia elétrica e papel, e descarte corretamente sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens. Promova ações e projeto sociais, conscientizando e envolvendo os colaboradores com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentado. Doações que auxiliam temporariamente a comunidade são atividades isoladas que não atingem esse objetivo.

3. Tenha a melhoria contínua como meta – Promova a melhoria por meio da inovação dos produtos, serviços, processos e métodos de gestão, a partir das contribuições de colaboradores e de informações obtidas externamente (com outras empresas, concorrentes, universidades, centros de pesquisa, associações, rede de relacionamentos etc.). Isso contribui para o aumento da competitividade da empresa.

4. Estabeleça sua missão, visão e valores – Toda empresa deve estabelecer e disseminar sua missão, visão e valores aos colaboradores, para que todos persigam os mesmos ideais e saibam o que os dirigentes esperam da organização no futuro.

5. Tenha um planejamento estratégico – Estabeleça estratégias para alcançar os objetivos da empresa, levando em conta informações relativas a clientes, mercados, fornecedores, colaboradores, sua capacidade de prestar serviços, produzir e vender. Isso permite posicionar a organização de forma competitiva e garantir a sua continuidade. Em seguida, elabore planos de ação, definindo responsáveis, prazos e recursos necessários para a execução de atividades que visam atingir as principais metas e estratégias.

6. Faça a gestão das pessoas – Defina claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe. Disponibilize ações de capacitação com base num plano de treinamento, a fim de desenvolver as habilidades e conhecimentos para exercer as atividades diárias. Na hora de contratar, selecione colaboradores que estejam aptos a atender as necessidades atuais e futuras da organização.

7. Promova a qualidade de vida – Adote ações que garantam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, promovendo um ambiente mais participativo e agradável que proporcione motivação para a realização do trabalho. Exemplo: promova benefícios adicionais aos exigidos por lei, confraternizações, áreas de lazer, programas participativos etc

8. Controle o desempenho – A empresa deve estabelecer indicadores e metas que permitam controlar as principais atividades e analisar o desempenho do negócio. Reuniões regulares com os dirigentes da organização são fundamentais para mensurar os resultados obtidos e tomar medidas corretivas, quando necessário. Esses indicadores e metas precisam contemplar aspectos relacionados a finanças, produção, vendas, fornecedores, clientes, colaboradores e questões ambientais.

9. Faça o controle financeiro – Utilize o fluxo de caixa e um plano orçamentário para, no mínimo, um ano. Assim, é possível assegurar a disponibilidade de recursos para a compra de materiais e serviços, o pagamento de funcionários e despesas, além do investimento em equipamentos para comercialização, prestação de serviços, produção e entrega.

10. Organize as informações – As informações necessárias para a execução das atividades da empresa, análise e condução dos negócios devem estar definidas e organizadas por um sistema padronizado, que disponibilize ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades dos colaboradores. A empresa deve ainda compartilhar as informações a fim de permitir a execução adequada das funções. Quando registradas e documentadas, essas informações possibilitam a continuidade das atividades em caso de substituição de profissionais.

11. Faça benchmarking – Obtenha regularmente informações comparativas de outras empresas do mesmo segmento, com o objetivo de adotar novas práticas e métodos de melhoria dos serviços, produtos e processos. Isso também permite identificar diferenciais favoráveis ou desfavoráveis a serem tratados.

12. Execução de atividades – As principais atividades da empresa devem ser executadas de acordo com padrões definidos, a partir de requisitos legais e de informações sobre as necessidades do cliente, bem como da descrição de processos.

Por Patricia Santana (colaboradora do Portal HSM).

Meu prezado senhor,

Direi apenas algumas poucas palavras.
A vida fez de mim um homem bem familiarizado com as decepções.
Aos 23 anos, tentei um cargo na politica e perdi. Aos 24, abri uma loja que não deu certo. Aos 32, tentei um negocio de advocacia com amigos, mas logo rompemos a sociedade. Ainda naquele ano, tive um grave colapso nervoso e passei um bom tempo no hospital. Com 45 anos, disputei uma cadeira no Senado e não ganhei. Aos 47, concorri à nomeação pelo Partido Republicano para a Eleição Geral e fui derrotado. Aos 49, tentei o Senado e fracassei novamente. Mas, aos 51 anos, finalmente, fui eleito presidente dos Estados Unidos da América.
Por isso, não venha me falar de dificuldades, tropeços ou fracassos. Não me interessa saber se você falhou. O que me interessa é se você soube aceitar o tropeço.
Todos os infortúnios que vivi me tornaram um homem mais forte, me ensinaram lições importantes. Aprendi a tolerar os medíocres; afinal, Deus deve ama-los, porque fez vários deles. Aprendi que os princípios mais importantes podem e devem ser inflexíveis. Aprendi que, quando se descobre que uma opinião esta errada, é preciso descarta-la. Aprendi que a melhor parte da vida de uma pessoa está nas suas amizades. Aprendi que nunca se deve mudar de cavalo no meio do rio.
Se você esta vivendo um momento temporário de fracasso, posso afirmar, com a certeza da minha maturidade, ou dolorida experiência, que você jamais falhara se estiver determinado a não fazê-lo.
Por mais que você encontre dificuldades pelo caminho, não desista. Pois saiba que o campo da derrota não esta povoado de fracassos, mas de homens que tombaram antes de vencer.

Sinceramente,

ABRAHAM LINCOLN
16º. PRESIDENTE NORTE-AMERICANO

A imagem é uma foto da atleta Gabrielli Andersen na prova da Maratona dos Jogos Olímpicos de 1984 em Los Angeles – EUA, que protagonizou um dos momentos mais belos e empolgantes ao entrar no estádio e cruzar a linha de chegada completamente sem condições físicas.
O que parecia um fracasso tornou-se um dos maiores exemplos de superação !

1- Afaste-se de pessoas e fatos negativos;
2- Acredite em você. Valorize suas ideias e intuições;
3- Não reclame. Não fale mal dos outros;
4- Ilumine bem sua casa e seu trabalho. Luz traz alegria;
5- Tenha foco. Decida o que quer e concentre sua energia;
6- Invista em você. Tenha uma atitude de aprender sempre;
7- Comprometa-se ! Participe ! Faça mais que os outros esperam;
8- Preste atenção aos detalhes. Um detalhe faz a diferença;
9- Cuide-se. Goste de você. Vista-se bem;
10- Pare de chorar ! Aja ! Erre ! Só não erra quem não faz !

Professor Marins é doutor (Ph.D.) em Antropologia (Austrália); Pós-Doutorado em Macroeconomia (London School of Economics – Sydney/Londres); Licenciado em História, Bacharel em Direito e Técnico em Contabilidade; Estudou Ciência Política e Relações Internacionais (Universidade de Brasília) e Negociação (New York University); Consultor de várias Empresas Nacionais e Internacionais. É um dos mais renomados palestrantes do Brasil e do exterior nas áreas de Motivação Empresarial e Futuro das Empresas.
www.professormarins.com.br

A seguir minha coluna no site / blog : Pensando Grande da Microsoft.

Se sua empresa precisa de crédito, planejamento e organização são seus melhores amigos. Antes de sair em busca de dinheiro para colocar o caixa em ordem ou investir em sua empresa para crescer é preciso fazer a lição de casa. Uma empresa bem administrada, organizada e com planejamento em dia tem mais chances de conseguir crédito em condições adequadas para o negócio. “A dica é atuar estrategicamente junto ao seu fornecedor de crédito. Antes de fazer o contato reavaliar pontos importantes com foco na obtenção do financiamento”, destaca Laecio Barreiros, diretor da L&Barreiros Controladoria, especializada em pequenas e médias empresas.
O especialista lista os pontos que devem ser analisados na empresa que busca crédito. Processos administrativos devem estar organizados e as relações comerciais da empresa devem ser oficializadas, bancos não veem informalidade com bons olhos, neste sentido também é importante que a relação bancária seja sempre entre a instituição e a pessoa jurídica, ou seja, a empresa. “Apenas as empresas organizadas terão acesso a crédito. As que têm alto índice de informalidade, sem notas fiscais, por exemplo, terão mais dificuldades”, alerta Barreiros.
Ele também destaca a importância de ter em mãos e de maneira organizada todas as informações do negócio como relatórios financeiros, indicadores de desempenho, estudos de mercado e um plano de negócios detalhado. Ou seja, tudo que pode dar ao banco uma visão panorâmica sobre a empresa que pede crédito, o mercado em que atua e suas oportunidades.
Tiro certo
Depois de preparar sua empresa para ir à busca de crédito o próximo passo é fazer uma pesquisa detalhada sobre as linhas disponíveis e avaliar a mais estratégia para seu negócio. Barreiros preparou uma tabela com as principais necessidades e linhas que as atendem:

Capital de Giro:

Crédito para que a empresa tenha dinheiro em caixa para se manter, por exemplo, pagamento de fornecedores.

-Rotativos, cheque especial, conta garantida.
-Descontos/antecipação de recebíveis.
-Giro/Mútuo (Contrato de Mútuo).

Investimentos

Crédito para a compra máquinas ou equipamentos, para expansão da sede da empresa ou aquisição que aumente a produção da companhia.

-BNDES (Automático, Finame, Finem, Cartão, Progerem, Pec).
-PROGER (Caixa Econômica Federal, Banco Brasil).
-Melhorias Tecnológicas (Finep).

Exportação / Importação
Para empresas exportadoras ou importadoras de produtos.

-Adiantamento sobre Contrato de Câmbio, Adiantamento sobre Contrato de Exportação, Proex, Simplex, Financiamento à Importação – Finimp.

Leasing e Consórcios
– Arrendamento mercantil e Consórcios de Bens e Serviços.

Ao fechar o crédito com o banco fique atento às taxas cobradas como TAC (Taxa de Abertura de Crédito) e impostos como o IOF (Imposto sobre Operações Financeiras). Os custos referentes a eles devem estar no seu planejamento.

Confira aqui um teste preparado por Barreiros para saber se sua empresa está pronta para conseguir financiamentos atraentes.

No portal Grátis e Melhor você encontra planilhas que ajudam no planejamento e organização da sua empresa.

Postado por: Camila Zanqueta
http://pensandogrande.com.br/como-se-planejar-para-conseguir-credito/

Vejam a seguir, post de grande sucesso no Blog da Microsoft dirigido a Pequena e Media Empresa – PME (http://pensandogrande.com.br/) , aonde sou colunista e respondo duvidas de empreendedores e leitores.

O Brasil possui três regimes tributários para as micro e pequenas empresas: Simples, lucro real e presumido. Cabe ao empresário verificar em qual pode enquadrar-se e também qual deles é o mais adequado à sua empresa. “O contador da empresa é a fonte de consulta principal nesta escolha, há também a opção de um consultor para fazer o planejamento tributário”, avalia Laecio Barreiros, da L&Barreiros Controladoria, especializada em pequenas e médias empresas. O custo de um consultor para este trabalho varia de R$70 a R$200 por hora.

Para o especialista, a escolha de um bom escritório de contabilidade é fundamental. “Se afaste de um contador em que você seja só mais número, busque assessoria dedicada e desconfie quando o valor é muito baixo, neste caso, a máxima ‘o barato sai caro’ é válida”, explica Barreiros. A definição do enquadramento tributário deve ser precedida de planejamento, para Barreiros, fazer simulações com cada modalidade no plano de negócios é essencial. “É preciso estudar as opções disponíveis para que a mais adequada seja adotada. A ajuda de um profissional neste momento é importante”, afirma.

Confira abaixo detalhes de cada opção disponível para ajudá-lo em seu planejamento:

Simples

Quem pode?
Microempresas com faturamento até R$ 240 mil ao ano e empresas de pequeno porte com faturamento anual de até R$2.4 milhões.
Empresas que estejam na classificação nacional de atividades econômicas como indústrias, comércios e alguns serviços não técnicos. Clique aqui para ter acesso a todas as informações sobre quais empresas podem optar pelo Simples.

Vantagens

A unificação de impostos é a principal vantagem do Simples, as alíquotas variam de 4% a 12% de acordo com a categoria em que a empresa está inserida. Veja quais impostos são unificados:
Federais: Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ); Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); Contribuição para o PIS/Pasep; Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).
Estaduais: Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS).
Municipal: Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
Folha de pagamento: INSS – Contribuição Patronal Previdenciária (CPP).

Desvantagens

“Algumas grandes empresas evitam comprar de empresas optantes do Simples pois não terão o crédito do ICMS, assim elas pressionam por descontos”, explica Barreiros.

Lucro presumido

Nesta modalidade, como o próprio nome diz, o lucro da empresa é presumido de acordo com a categoria do negócio. Assim, os impostos sobre lucro incidirão sobre a portecentagem do faturamento pré-definida pelo governo:
Serviços: 32%
Comércio: 16%
Indústria: 8%

Acompanhe um exemplo dado pelo consultor Laecio Barreiros:
Empresa da área de serviços que tenha faturamento de R$ 100.000. Se optar por lucro presumido, ele será de R$ 32.000 – independente de seu lucro real. Os impostos sobre lucro (IRPJ e CSL) incidirão sobre 32% do faturamento, neste caso R$ 32.000, mesmo que a empresa lucre mais ou menos.

Vantagens

A modalidade é vantajosa caso a empresa apresente margens de lucro superiores às definidas.

Desvantagens

As empresas tributadas pelo lucro presumido não têm os créditos do PIS e COFINS no sistema não cumulativo.

Lucro real

Neste caso, os impostos que pagos sobre o lucro (IRPJ e CSL) serão calculados de acordo com o lucro real obtido pela empresa, ou seja, a receita debitada dos custos e despesas. Clique aqui para ter acesso aos detalhes sobre como calcular o lucro real.

Vantagens

Caso haja prejuízo, a empresa não será tributada, e utilização dos créditos do PIS e COFINS.

Desvantagens

Caso haja picos de lucro, a empresa pagará mais impostos. Outro ponto relevante é nível de exigência nos controles e na contabilidade, pois algumas despesas não são consideradas como dedutíveis para o cálculo do lucro real.

Como e quando definir

O planejamento tributário deve fazer parte do cotidiano da empresa. “É uma decisão estratégica que pode determinar o sucesso ou não de um negócio, uma decisão errada pode resultar em falência”, alerta Barreiros.
Antes de abrir uma empresa as simulações para o enquadramento tributário devem ser feitas no plano de negócios, mas não termina por aí. Anualmente a empresa deve planejar o futuro tributário e comparar novamente os sistemas disponíveis.
Apesar de assustar muitos empreendedores, o planejamento tributário não pode ser deixado de lado. “Pensar com antecedência, fazer simulações, preparar e buscar profissionais que possam contribuir”, aconselha Barreiros.

http://pensandogrande.com.br/como-escolher-o-enquadramento-tributario-de-sua-empresa/

A falta de conhecimento sobre as necessidades fiscais, administrativas e econômicas para que empresas de pequeno porte participem de licitações públicas é, na avaliação do coordenador de Políticas Públicas do Sebrae Paraná, Cesar Rissete, uma barreira a ser vencida.

“O empresário não vê o governo como mercado e é preciso quebrar esse paradigma. Para conquistar esse mercado é preciso de capacitação para atender o poder público. A micro ou pequena empresa precisa cumprir regras que as compras públicas exigem”, afirma o coordenador.
Ainda de acordo com Rissete, a partir do momento em que vence uma licitação, a pequena entra para o rol de empresas qualificadas para atender o mercado das compras governamentais, o que influencia, também, as negociações com empresas do setor privado, em questões como qualidade, prazos e competitividade.

De acordo com a Lei Geral, as micro e pequenas empresas só precisam providenciar as certidões de regularidade fiscal caso sejam declaradas vencedoras do processo de licitação. Havendo alguma restrição na comprovação da regularidade fiscal, a pequena empresa terá dois dias úteis, prorrogáveis por igual período, a critério da administração pública, para sua regularização.

No quesito desempate, quando as propostas apresentadas pelas pequenas empresas são iguais ou até 10% superiores à proposta mais bem classificada, a micro ou pequena empresa melhor classificada poderá apresentar proposta de preço inferior àquela considerada vencedora. Caso a pequena empresa não possa ser contratada, serão convocadas as demais para o exercício do mesmo direito, na ordem classificatória, desde que se encontrem no critério de empate. Na modalidade de pregão eletrônico, o intervalo percentual é de até 5% superior ao melhor preço.

Com o objetivo de promover o desenvolvimento econômico e social das micro e pequenas empresas, a legislação ainda prevê que a administração pública poderá realizar processo licitatório destinado exclusivamente à participação de micro e pequenas empresas nas contratações de até R$ 80 mil; exigir dos licitantes (médias ou grandes empresas) a subcontratação de pequenos empreendimentos para fornecimento de até 30% do total do objeto licitado e estabelecer cota de até 25% do objeto para a contratação de micro e pequenas empresas para a aquisição de bens e serviços de natureza divisível, como, por exemplo, alimentos e roupas.

Por: Agência Sebrae de Notícias
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/compras-publicas-oferecem-oportunidades-a-pequenas-empresas

Por Thomas Michael Lanz (*)

Na década de 80, acadêmicos de Haward, Estados Unidos, elaboraram e traduziram, num esquema gráfico, uma representação muito interessante do que vinha a ser uma Empresa Familiar. Tagiuri e Davis mostraram que, em essência e para fins didáticos, a Empresa Familiar era constituída de três subsistemas: a família, a propriedade e a empresa. Tanto a família como a empresa em si são de fácil entendimento, neste contexto, não merecendo, no momento, mais explicações. O subsistema “propriedade”, por sua vez, representa as cotas da empresa, os acordos de acionistas, alguns órgãos de governança ,como conselhos de cotistas e assim por diante.
Dois elementos na representação dos três subsistemas da Empresa Familiar devem ser acrescentados. O primeiro é o homem, que está presente em cada subsistema. Ele é o responsável em dar vida às empresas. As máquinas não rodariam, as vendas não se realizariam, os acordos societários não seriam realizados / concretizados, e a própria família não seria constituída sem a presença dele. O segundo elemento é o dinheiro. Este permeia os subsistemas e flui por eles, como o mercúrio que vaza de um termômetro que quebra ao cair ao chão. Conhecemos várias definições sobre empresas. Quase sempre, elas terminam mencionando, “que o fim último das empresas é a geração de lucros”. E que vem a ser o lucro? Lucro é a sobra do resultado das operações de uma empresa, traduzido em valores monetário, ou seja, dinheiro. Podemos ter prejuízo, se gastamos mais do que recebemos e ficamos devendo, ou podemos ter lucro, quando, ao final do ano, nos sobra dinheiro. Portanto, todas as ações e decisões empreendidas nas empresas têm por fim último a sua sobrevivência, o que se traduz na geração de lucro. Sem lucro, as empresas estão fadadas a desaparecerem.
Temos, assim, estes dois elementos, o homem e o dinheiro, constantemente presentes nas empresas. Sem o primeiro a empresa não existiria e não conseguiria funcionar; sem o segundo, não conseguiria funcionar de forma adequada.
Apesar de dar vida e sobrevida à empresa, o homem e o dinheiro também são uma das grandes causas para o desaparecimento e o fechamento das Empresas Familiares. Basta olharmos para elas e observar quantos conflitos, muitos dos quais insolúveis, têm origem na discussão em torno do dinheiro. Podemos começar pelo “subsistema família”, analisando a nossa própria família ou a do vizinho ou a de um amigo, e tranquilamente elencar um rol de conflitos que surgiram por causa do dinheiro. Na empresa, quantos conflitos não surgem em função de gastos, precificação, investimentos mal direcionados e, sobretudo, em relação ao familiar que atua nela? Vamos analisar este último ponto mais adiante. No “subsistema propriedade”, discussões em torno de valorização de quotas, ou seja, quanto dinheiro elas valem, podem levar ao fechamento de uma empresa e assim por diante.
Em resumo, a convivência do homem com o dinheiro pode ser pacífica, levando a grandes resultados, ou destrutiva, gerando conflitos que aparecem por causa de dinheiro.
Ilustraremos, a seguir, algumas situações, no contexto das Empresas Familiares, em que o convívio entre o homem e o dinheiro não é pacífico.
Muitas vezes pais ou avós empreendedores têm a tendência de mimar os seus netos e filhos, ou com gordas mesadas ou com padrão de vida exagerado. Estes, acostumados com fartura e regalias, não aprendem a valorizar as coisas e não se conscientizam de quão árduas foram a luta e as dificuldades para que as famílias pudessem amealhar um patrimônio que permitisse a eles levar um padrão de vida, às vezes tão exagerado. Estes filhos e netos crescem e, quando adultos, formam os seus próprios núcleos familiares. Acostumados a um determinado padrão de vida e a regalias querem continuar mantendo-os. Mas de onde tirar os recursos? Será que a empresa consegue pagar honorários e distribuir dividendos suficientes para manter o padrão de vida das novas gerações? E os filhos e netos que buscarão outras atividades profissionais e que contam com dividendos da Empresa Familiar para manter o seu nível de vida, terão esses recursos assegurados? Surgem, neste contexto, inúmeros conflitos. Existe o perigo da descapitalização da Empresa, pois são retirados do negócio recursos que deveriam ser canalizados, por exemplo, para investimentos. É conhecido que as famílias crescem em proporção geométrica e as empresas, somente em proporção aritmética. A descapitalização traz grandes riscos ao negócio, podendo levar ao fechamento da Empresa Familiar ou à sua própria venda. Conhecemos casos em que famílias continuam a endividar os seus negócios para manter o seu nível de retirada. Muitas vezes, os patrimônios pessoais dos sócios das Empresas Familiares são muito grandes, mas não existe em geral, em nossa cultura, a propensão de se desfazer de um bem particular para capitalizar o próprio negócio.
Crises de ciúmes, semeadoras de conflitos, que também têm sua origem no subsistema familiar, podem ocorrer quando somente alguns familiares trabalham na empresa. Aqueles com outras atividades profissionais, muitas vezes menos bem-remunerados e eventualmente com menos status começam a ficar incomodados com os ganhos dos irmãos ou primos que trabalham no negócio familiar. Às vezes, cunhadas e cunhados são grandes incitadores de disputas e discórdias. Rupturas familiares podem acontecer e influenciar o andamento do negócio ou o futuro da Empresa Familiar, quando, um dia, parentes descontentes se tornarem efetivamente sócios da Empresa ao herdarem suas cotas no empreendimento familiar.
Conhecemos casos de separações litigiosas. Quantos ex-cônjuges ou ex-parceiros, magoados ou com sentimentos de rancor, não fazem de tudo para destruir o que é do outro ou abocanhar para si grandes somas de dinheiro como recompensa por uma separação. Estas situações podem levar à dilapidação e à destruição patrimonial. Empresas são fechadas ou passarão por enormes dificuldades, por causa do dinheiro exigido por uma das partes em onerosos embates judiciais. Na cegueira emocional causada pelo conflito, muitas vezes as partes não percebem que estão destruindo o patrimônio que deveria ser herdado pelos próprios filhos. Com isto, poderão estar destruindo o futuro deles.
Podemos igualmente enumerar algumas situações geradoras de conflitos e ligadas ao dinheiro, que emanam de outros subsistemas. Por exemplo, do ‘subsistema propriedade’.
Temos o caso da distribuição de dividendos, que gera muitos conflitos e desconfortos principalmente quando parte dos cotistas não trabalha na empresa. A visão sobre a distribuição do lucro é totalmente diferente para um parente que está no negócio e para aquele que não está. O primeiro sabe, por exemplo, o quanto a empresa precisa de recursos para investimentos futuros e formação de reservas para épocas de incertezas. O segundo tem sempre a crença de que a empresa tem muito dinheiro e a distribuição de dividendos poderia ser bem mais generosa. Este descompasso entre as visões dos cotistas pode interferir sobre decisões de investimentos, planos empresariais, e colocar em risco o futuro do negócio, sem falar nos conflitos familiares que podem surgir a partir dessa questão. Vale a pena acrescentar que, muitas vezes, a origem de um conflito se perpetuará entre os núcleos familiares. Se dois primos têm uma discórdia sobre a distribuição de lucros, as famílias de ambos transmitirão aos seus filhos estes sentimentos de antagonismo. Às vezes netos se encontrarão e colocarão, sobre a mesa, a pergunta do porquê deste conflito entre as famílias e descobrirão que há muito tempo não existe mais razão para que os descendentes se rivalizem. O relacionamento familiar, a partir deste momento, poderá voltar ao normal, trazendo paz e harmonia ao “subsistema familiar”.
Imaginemos uma Empresa Familiar que já está na geração dos netos do fundador. É a fase conhecida por “Consórcio de Primos”. A família é numerosa e as cotas estão distribuídas entre treze primos. Dois deles gostariam de se desfazer de seu patrimônio e vender a sua parte. Uma reunião é convocada para que o assunto seja tratado. Desde o início, aparecem as divergências e o conflito potencial, pois os primos divergem sobre o método de avaliação da empresa e sobre o quinhão que lhes pertence. Como continuar com o diálogo e chegar a um consenso entre todos? Mais uma vez, o valor, o dinheiro é o foco de um desentendimento em potencial.
À medida que a propriedade da Empresa Familiar passa de geração em geração, os herdeiros passarão a ter participação desigual na sociedade. Dois irmãos que fundaram a empresa, ao falecerem, deixam cada um a sua parte para os filhos. Um dos irmãos tem apenas um herdeiro. O outro tem quatro. Assim, um primo terá 50% das cotas do negócio e os outros terão apenas, 12,5%. Esta desigualdade poderá gerar sérios conflitos e situações de ciúme se a questão não for bem trabalhada a tempo, ou melhor, bem antes do falecimento dos irmãos que fundaram a empresa. A desigualdade patrimonial, refletida no valor que cada primo terá no negócio, será o foco de uma discórdia em potencial.
O “subsistema empresa” também é um terreno fértil para o surgimento de conflitos ligados ao dinheiro, refletindo no relacionamento familiar ou societário dos membros da família.
Muitos fundadores têm, para com os filhos, um “senso de justiça”, que é um grande gerador de conflitos. É muito mais comum do que se pensa a determinação, por parte dos empreendedores, de que todos os filhos que trabalham na empresa devem receber os mesmos salários. Não importa a responsabilidade, a autoridade e a complexidade das obrigações assumidas pelos filhos. Não serão elas que determinarão o valor do ganho, mas, sim, o que o empreendedor considera que os filhos deverão ganhar. A discórdia entre os irmãos aparecerá rapidamente, pois aquele que trabalha mais e tem mais responsabilidades se sentirá injustiçado. Por que o irmão que trabalha menos e não carrega tantas responsabilidades ganha no fim do mês o mesmo salário?
A remuneração de familiares pode gerar desconforto entre os demais funcionários da empresa, pois, em muitos casos, em funções equivalentes, os membros da família recebem mais que aqueles que não fazem parte dela. Este fato, também muito comum nas Empresas Familiares, gera um clima organizacional negativo e desmotivador. Surge a pergunta: quem deverá estabelecer a remuneração dos familiares? O departamento de Recursos Humanos ou o dono da empresa?
A utilização de cartões corporativos e cartões de créditos pessoais para gastos com a empresa e vice-versa pode se tornar rapidamente um grande foco de desconfiança e conflito entre parentes que trabalham na Empresa Familiar. É muito comum, membros da família utilizarem os mesmos cartões de crédito tanto para gastos particulares, como para gastos com a empresa. Geralmente existe uma grande dificuldade em tornar essas contas transparentes, gerando discussão e confusão. A falta de transparência, principalmente nas questões ligadas a dinheiro, é muito perniciosa, podendo dar origem a conflitos.
Caso semelhante, são as retiradas por conta. Os familiares que trabalham na empresa se utilizam muitas vezes desse expediente para retirarem dinheiro do caixa da empresa, para gastos ou investimentos pessoais. Numa futura distribuição de dividendos, as antecipações são descontadas. Este tratamento não é justo, perante outros membros da família que são cotistas e que não trabalham na empresa. Ao tomarem conhecimento desse expediente, em geral ficam ressabiados e desconfiados. Este é mais um aspecto em que o dinheiro pode levar a situações de conflito.
Pudemos dar alguns exemplos de como a questão do dinheiro e do valor afeta, de forma negativa, os subsistemas que constituem as Empresas Familiares. Ao longo do tempo foram surgindo mecanismos de Governança – que não serão discutidos no presente texto –, que puderam contribuir para minimizar os efeitos ou evitar de antemão o surgimento de conflitos ligados a assuntos de dinheiro. Sabemos de empresas japonesas e europeias que são muito longevas e que estão nas mãos de uma mesma família há mais de mil anos. Como elas conseguiram? De outro lado, ao redor do mundo, menos de 10% das Empresas Familiares continuam nas mãos dos bisnetos de seus fundadores, em grande parte devido aos conflitos em torno do dinheiro que conseguiram dizimar a capacidade de perpetuação dos negócios familiares. Estes foram vendidos ou simplesmente desapareceram. É pena que o homem, ao lidar com as questões de dinheiro, seja em grande parte responsável pelo grande insucesso das Empresas Familiares.

(*) Thomas Michael Lanz (www.thomaslanz.com.br), executivo com três décadas de vivência em empresas familiares como Mangels, Lafer, Carbex e Giroflex, teve a oportunidade, em sua carreira, de participar de Conselhos de empresas nacionais (Carbex – Indústrias Reunidas, Giroflex, Novelprint), estrangeiras (Weleda do Brasil, Firmenich do Brasil) e organizações do terceiro setor (Instituto Akatu para o Consumo Consciente, Sociedade de Cultura Artística).Como consultor, tem suas atividades voltadas principalmente para governança, sucessão e planejamento empresarial. Atua igualmente como “coach” em processos de consultoria. É palestrante convidado da Escola Superior de Propaganda e Marketing de São Paulo, Catho, Cultcorp, Canal Executivo e EDM, para assuntos ligados a empresas familiares. Membro da Vistage Brasil, do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa pelo qual é conselheiro certificado – e do FFI – Family Firm Institute – EUA. É formado em Economia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e Mestre em Administração de Empresas pelo Insead (França).

Na HSM Expo Management 2010, assisti palestra muito interessante do Prof. Dr. Andre Fernandes Lima da Universidade Mackensie.

Tema: Captação de Recursos BNDES por Micro, Pequenas e Medias Empresas – MPME.

Vejam a seguir alguns dados relevantes sobre a modelo de operação e contratação de Empréstimos do BNDES :

– Operações e Desembolsos em 2009 por porte:

Período 2009 em Qdade.
Numero de Operações = 390.729 – 100%
Micro, Pequenas = 225.296 – 58%
Medias = 28.725 – 7%
Pessoas Físicas = 112.997 – 29%
Grandes = 23.711 – 6%

Período 2009 em R$ milhões
Desembolsos Totais = 137.398 – 100%
Micro, Pequenas = 11.620 – 8%
Medias = 7.247 – 5%
Pessoas Físicas = 6.094 – 4%
Grandes = 112.437 – 82%

– A consolidação do cartão BNDES foi um dos responsáveis por este numero elevado de Operações na MPME.

Estes dados são muito interessantes e demonstram claramente ser possível uma Empresa de Pequeno e Médio Porte, pleitear linhas de credito do BNDES … não é fácil, basta planejar e preparar-se para pleitear e obter sucessão em uma operação.

Olá amigos,

Final de ano chegando … passou rápido demais !
De qualquer forma é hora de iniciar os processos de planejamento para próximo exercício … uma sugestão: Avaliem o que aconteceu de bom e de não tão bom assim, durante este período e projetem cenários (de preferencia 3 cenários – otimista, conservador e por que não pessimista ) para o próximo período, isto é sinônimo de maturidade empresarial.
Vamos agora acompanhar o que aconteceu na L&Barreiros Controladoria nestes últimos tempos:

– Na Imprensa:

Vejam a seguir o que esta rolando nas minhas colunas :

Blog da Microsoft para PME´s – Pensando Grande (http://pensandogrande.com.br), nesta responda a duvida de um leitor sobre Margens de Lucro e Concorrência:
http://pensandogrande.com.br/como-sobreviver-a-baixas-margens-de-lucro-e-alta-concorrencia/

No site TI Especialistas – http://www.tiespecialistas.com.br/author/laecio/

– Associações de Classe e Entidades:

Período agitado e movimentado na AMCHAM – Câmara Americana de Comercio, participamos de 2 excelentes eventos:

. BIG – Business in Growth no Workshop de Mídias Sociais

. Business Round Up – Perspectivas 2011

– Parcerias:

Firmamos mais uma importante parceria com a AVITT BRASIL CONSULTORIA, ( www.avitt.com.br ) fundada em 2007, a Avitt Brasil presta assessoria financeira para operações de fusões e aquisições. Seus serviços ajudam as empresas a alcançarem suas metas estratégicas e operacionais com a adoção de práticas reconhecidas e consagradas de crescimento e busca de rentabilidade em: aquisições e/ou associações, busca de investidores, e desinvestimentos seletivos .
Os projetos da Avitt são executados no conceito “sênior people hands on”, onde todos os sócios participam ativamente nas etapas dos processos.

Esta parceria praticamente fecha o ciclo de soluções que a L&Barreiros Controladoria disponibiliza ao mercado através de um Portfólio de serviços e soluções em consultoria para:
Controladoria – Auditoria – Planejamento Estratégico – Planejamento Tributário – Planejamento Societário – Governança Corporativa, Sucessão e Family Offices – Finanças e Gestão de Credito com a parceria do IDCC ( www.idcc.com.br ) – Reestruturação/Turnaround – Gestão de RH – Sistemas de Gestão ERP com as soluções da Totvs e SAP e agora com a Avitt ( www.avitt.com.br ), projetos M&A – Assessoria em Fusões e Aquisições e também Valuation.

– Palestras e Seminários

Em Agosto, estivemos em Porto Alegre-RS e em Outubro em Fortaleza-CE para mais um ciclo de palestras para os clientes da Leo Madeiras.

– Blogs e a Home Page (site)

Continuamos com uma ótima visitação ( vejam o numero de visitantes por pagina/site ), são postados em media 2 artigos por semana … sempre tem novidade, acessem :

– No Blog da L&Barreiros http://lbarreiros.blogspot.com/ – Já passamos dos 10.500 acessos desde Ago/09 .
– No Blog das PME´s http://lbarreiros.wordpress.com/ – Estamos com mais de 6.000 acessos desde Set/09.
– Home Page (site) https://lbarreiros.com.br/ – Estamos chegando a incrível marca de 50.000 acessos desde de Out/2007.

– Também estamos no Twitter, acompanhem: http://twitter.com/laeciob

Bons Negócios,