Hoje 07/10/10, participamos de um mega evento na AMCHAM –“ Camara de Comercio Brasil x EUA” chamado: Business Round Up – Perspectivas 2011.

No evento foi apresentada a Pesquisa Amcham e IBOPE – Indicadores de Mercado 2011 e na sequencia representantes de Grandes Setores, faziam uma exposição de suas perspectivas, fizeram parte deste Painel:

Moderador:
Ricardo Sennes, sócio, Prospectiva Consultoria

Painelistas:
Amilcar Lacerda de Almeida, Abia – Associação Brasileira das Industrias de Alimentos
Julio Carvalho de Araujo, Febraban – Federação Brasileira de Bancos
Luiz Antonio Yabiku Jr. , Anfavea – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
Nelson Wortsman, Brasscom – Associação Brasileira de Empresas de T.I. e Comunicação
Sergio Watanabe, SindusCon – Sindicato das Industrias da Construção Civil

Após o painel, os participantes dividiram-se em Grupos e Áreas Funcionais para um Workshop sobre a Visão 2011 nas Corporações. Optamos pela Área de Marketing que teve coordenação da Prof. Daniela Khauaja, coordenadora da área de marketing de Pós-Graduação da ESPM.
Formamos grupos de trabalho e após algumas apresentações, elencamos por consenso as 10 Tendências na Área de Marketing para o ano de 2011, vejamos:

1) Sustentabilidade
2) Intensificação da atuação em Redes Sociais
3) Expansão e Integração dos Canais de Vendas
4) Novas Estratégias de Relacionamento com Clientes e Públicos. Uso intenso do CRM e também de CMR
5) Investimento em B.I. e T.I.
6) Investimento na Formação e Retenção de Talentos
7) Branding
8) Velocidade crescente das informações e das ações
9) Ampliação do Escopo do Negocio por meio de Parcerias ou Alianças Estrategicas
10) Atuação e Foco em segmentos determinados de mercado.

Observação: Foco total no Pós-venda !

Bons Negocios,

Crescer ou vender ?

Empresas brasileiras como Petrobras, Natura, Braskem, Omnisys Engenharia, Laboratório Cristália, Bematech, Care Eletric e Vale entenderam o imperativo da inovação e trabalham para transformá-la em parte do sistema organizacional.

Para produzir reiteradamente inovações radicais – a ponto de mudar fundamentalmente o modo como as coisas são feitas, alterar expectativas e hábitos de clientes, reinventar estruturas de custos ou redefinir a base da competição – e gerar, no processo, riqueza considerável, todas elas institucionalizaram a inovação, exatamente como abordaram o desafio de institucionalizar outros recursos empresariais, como o Total Quality Management, a produção enxuta, o ERP ( enterprise resource planning ) ou o Six Sigma. Fizeram um esforço considerável para incutir o DNA da inovação em quatro componentes interdependentes, que se reforçam mutuamente: liderança e infraestrutura; pessoal e competências; processos e ferramentas; cultura e valores.

Para fazer da inovação uma competência intrínseca e sistêmica é preciso reunir e integrar perfeitamente todos esses quatro componentes organizacionais. O artigo mostra como as campeãs brasileiras da inovação fizeram isso – e como sua empresa pode fazer também .

Inovação “ Made in Brazil ”

Por que certas empresas brasileiras conseguem inovar de forma constante e rentável, enquanto outras não ? O que as campeãs fazem para produzir reiteradamente inovações tão radicais – radicais a ponto de mudar fundamentalmente o modo como as coisas são feitas, alterar expectativas e hábitos do cliente, reinventar estruturas de custos ou redefinir a base da competição ? E gerar, no processo riqueza considerável ?
Nitidamente, as campeãs da inovação no Brasil estão fazendo algo certo. Eis uma relação parcial de algumas de suas recentes descobertas:

– O primeiro plástico “verde” do mundo feito com insumo 100% renovável, o etanol da cana-de-açúcar, da Braskem;
– Um sensor de ponta para satélites que orbitam a altitudes elevadas e dão uma previsão confiável do tempo para grandes zonas mesmo em meio a nebulosidade e chuva, da Omnisys;
– Uma turbina especial para hidroelétrica que usa fluxo normal e desimpedido do rio para produzir energia com impacto menor sobre o meio ambiente, desenvolvida pela Care Eletric;
– Uma serie revolucionaria de cosméticos orgânicos antienvelhecimento projetados para cada faixa etária e para distinta perfis de envelhecimento, marca registrada da Natura;
– Um modelo definidor de padrões para produção, distribuição e utilização de bioenergia – modelo que inclui novos insumos e novas tecnologias industriais, da Petrobras;
– O mais avançado simulador de realidade virtual em 3D do mundo para formação de condutores de locomotivas, criado pela Vale;
– Uma técnica pioneira para seqüestro mais eficaz de CO2 de emissões industriais, da Embrapa:
– Matérias-primas de ponta que permitem a criação de produtos farmacêuticos inovadores, como as usadas pela Cristalia;
– Um conceito novo e bacana de bar no qual o cliente usa telas sensíveis ao toque instaladas nas mesas para fazer seus pedidos, criado pela Bematech.

Seja também uma campeã

É nem provável que o leitor não trabalhe ou tenha um lugar ou empresa tão inovadora como as citadas. Então o que fazer para que sua empresa seja uma campeã da inovação ? A única saída é empregar sistematicamente mecanismos como; políticas, processos e sistemas que permitam que uma cultura de inovação vá evoluindo gradativamente para, em seguida, se perpetuar.
Essa mudança cultural exige tempo, dinheiro e comprometimento. Aliás, uma organização pode levar de 3 a 5 anos para adquirir habilidades, ferramentas, processos de gestão, indicadores, valores e sistemas de TI necessários para o suporte continuo da inovação por toda a empresa. Não é algo que possa ser feito de forma instantânea. Mas a mensagem deste post é que é, sim, algo possível.
Se as campeãs brasileiras assumiram o desafio de inovação – e já esta obtendo resultados extraordinários – , sua empresa pode fazer o mesmo.

Texto resumido e adaptado por Laecio Barreiros, extraído da Revista Harvard Business Review – Brasil na edição Agosto 2010

Em vez de correr atrás de crédito no mercado, Sua empresa pode levantar recursos internamente. Veja como identificar ativos ocultos de origem tributária e organizacional

Conseguir acesso a qualquer tipo de crédito no mercado é uma das principais dificuldades dos empresários. Altas taxas de juros, pré-requisitos e exigências limitam a captação de recursos e podem inviabilizar a continuidade da empresa. O que a maior parte dos empreendedores não sabe é que a solução pode estar dentro da própria companhia. São muitas as minúcias do sistema tributário brasileiro, o que faz com que algumas possibilidades passem despercebidas. “São medidas absolutamente lícitas, previstas na legislação, mas as empresas não têm conhecimento. O empresário pode estar sentado em uma montanha de dinheiro sem saber”, diz Dauro Dórea, do Dauro Dórea & Advogados Associados. Para o advogado, a situação das pequenas empresas é mais grave, já que a maioria delas é mal assessorada. “Esses empresários não têm conhecimento desses recursos internos. É muito mais vantajoso identificar tais fontes de receita do que pedir dinheiro emprestado”, diz. Conheça aqui algumas maneiras de levantar recursos internamente.

ALUGUEL DE IMÓVEIS
Como PIS e Cofins são impostos não-cumulativos, pode-se compensar o valor devido em cada operação ou prestação com o montante cobrado anteriormente na ocasião da compra de produtos. O que as empresas não sabem é que, além de produtos, outros gastos podem ser abatidos da declaração. Se o imóvel onde a empresa está instalada for alugado de uma outra empresa, esse valor também pode ser descontado. “É importante ressaltar que, se o dono do local for uma pessoa física, ele não paga PIS e Cofins, ou seja, o locatário não tem como se creditar”, diz o tributarista Aloísio Watzl.

SUBSTITUIÇÃO TRIBUTÁRIA
Nos estados, o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) é um imposto não-cumulativo. O governo do estado de São Paulo está ampliando o número de produtos cujo ICMS é arrecadado por meio de substituição tributária — ou seja, o imposto deve ser pago apenas uma vez pelo fabricante, que cobra do adquirente o ICMS devido, e assim por diante. Muitas vezes o valor do ICMS-ST é calculado com base em valores superiores ao que é pago pelo consumidor: as empresas podem recuperar a diferença.

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Serviços prestados, destinados à fabricação de um produto e realizados por pessoas jurídicas, também geram créditos de PIS e Cofins. Muitas empresas têm dificuldade para aproveitar essa condição por causa da falta de organização contábil. Normalmente, concentram-se os pagamentos por serviços em apenas uma conta, chamada de “serviços prestados”, o que torna impossível separar despesas com pessoas físicas e os gastos com pessoas jurídicas dedicados à produção, que podem ser abatidos. “É possível tomar crédito embutido na fatura da pessoa jurídica sempre que o serviço for voltado para a produção”, diz Watzl. O ideal é abrir uma conta para faturar serviços que não geram créditos e uma para os serviços que geram.

PROJETOS DE INOVAÇÃO
De acordo com a Lei 11.196 de 2005, é possível deduzir do Imposto de Renda até 80% do valor de um projeto de inovação realizado por uma empresa. “É importante frisar que inovação não precisa ser algo revolucionário no mercado. Pode ser uma novidade dentro da própria empresa”, diz Watzl. Para ser considerado inovador, basta que o projeto esteja de acordo com o manual de Oslo, seguido pelo Ministério da Ciência e Tecnologia. Investimentos em tecnologia e infraestrutura podem ser enquadrados nessa categoria.

GESTÃO DE CONTENCIOSO
Processos custam caro e podem se arrastar por anos, representando despesas fixas e altamente prejudiciais para as empresas. Mas, por baixo da morosidade do departamento jurídico, podem existir recursos imobilizados. Godofredo Dias de Barros, especialista em negociação e gestão de contencioso, afirma que a gestão de processos com base em informações financeiras gera economia. “A negociação sempre é melhor que o processo judicial, que tem custos de advogado e de acompanhamento”, diz. Para ser bem-sucedida nessa estratégia, a empresa deve calcular os limites de valores para as propostas.

http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI152607-17155,00-EM%20BUSCA%20DO%20DINHEIRO%20ESCONDIDO.html
Por Wilson Gotardello Filho

O modelo preconizado por William Ury abrange dois grandes processos: preparar e negociar. Saiba mais !

1. Preparar

Temos três “alavancas” que impulsionam esse processo:

– Ir para o balcão ou para a varanda. Significa “dar um tempo”. Pode ser uma rápida caminhada, comer um chocolate, ou qualquer outra coisa, para que possamos “olhar de cima”, nos distanciar, e ter uma perspectiva panorâmica da negociação, para mantermos o foco no objetivo principal. Para tanto, é importante identificar quais os comportamentos do outro lado que nos irritam, que nos fazem reagir. E buscar alternativas. Se o acordo não puder ser alcançado, temos que conseguir alcançar a melhor situação para as duas partes.

Ao irmos para o balcão, podemos também pensar em quem são os stakeholders – nossos, deles ou outros interessados (como governo, comunidade, mídia).

Um exemplo de necessidade de irmos ao balcão é uma negociação por e-mail. Não podemos, por e-mail, responder uma mensagem instantaneamente. O ideal é fazer a resposta e “guardar como rascunho”. Depois, ir até o balcão – sair, meditar, conversar com um amigo… E, somente após, mandar a resposta.

– Formular uma MAPAN (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado). Trata-se da melhor forma de agir caso não consigamos chegar ao acordo que imaginávamos. É uma situação, no final, que possa ser boa para as duas partes. Por isso, temos sempre que ter um “Plano B”, para chegarmos a um acordo mínimo aceitável. Podemos formular várias alternativas, de intermediárias a definitivas.

– Conectar-se ao outro lado. Representa se colocar no lugar do outro. Para tal, precisamos ouvir (com atenção) mais do que falar e entender para não refutar. Com isso, às vezes conseguimos surpreender, ficando ao lado do outro, num determinado momento da negociação, para chegarmos a um objetivo ou acordo final. Também é fundamental o respeito nas negociações. O desrespeito, muitas vezes, pode levar ao fracasso. Precisamos criar um clima de confiança.

2. Negociar

Depois de moldar o ambiente da negociação, é hora de negociar. Também aqui temos três vértices que devem ser considerados:

– Reenquadrar a situação. Após irmos para o balcão, pensarmos em alternativas e nos conectarmos ao outro lado, podemos reformular o objetivo ou a estratégia. Porém, não devemos rejeitar os argumentos do outro de “bate pronto”. Temos que identificar o que está por trás das trincheiras, os interesses relacionados, e redirecionar a negociação. Nesse caso, fazer perguntas é fundamental. Podem aparecer informações valiosas, mesmo em forma de críticas. Também é importante fazer brainstorm, consultar outras pessoas (com conhecimento técnico do assunto), explorar as opções. E adotar critérios objetivos para decidir o que é justo. Os critérios podem ser: valor de mercado, precedentes, leis, reciprocidade, custos, eficiência, tratamento igual, tamanho da empresa ou do negócio, discernimento científico, e outros.

– Afirmar um NÃO positivo. Para se chegar a um “sim” no final, que seja bom para todos e que satisfaça os seus interesses, é necessário, muitas vezes, falar “não” durante a negociação. Sempre com respeito. No fechamento, o “sim” pode ser uma proposta criativa, clara e construtiva, que atenda aos seus interesses e leve em conta os deles. E que seja praticável e realista.

– Construir uma “ponte dourada”. Para acabar com o abismo que existe entre duas partes em uma negociação, podemos construir uma ponte. E, assim, chegar a um acordo final, com clareza, após um “sim” sustentável. Nessa fase, é muito importante, também, apoiar o outro em seus argumentos de comunicação. Muitas vezes, uma parte não aceita um acordo porque não sabe o que dizer aos seus acionistas, ao público interno, à sociedade, etc. Então, temos que ajudá-los a explicar o porquê do acordo. É uma vitória para eles também.

“Por tudo isso, em uma disputa, o maior poder como negociador é o poder de mudar o jogo, de tal forma que ambas as partes ganhem”, conclui William Ury.

HSM Online – 30/09/2009

A captação de investimentos é sempre um grande desafio para as empresas de pequeno e médio portes. Durante o último Seminário Internacional de Empreendedorismo Humberto Matsuda, VP de Venture Capital da Performa Investimentos, esclareceu dúvidas frequentes em relação ao melhor caminho para conquistar investimento privado.
Antes de qualquer passo, o empresário deve ficar atento ao tipo de fundo de investimento que está procurando, existem fatores que os fundos analisam que não estão diretamente relacionados às empresas. “É uma questão de modelo, do que se busca e como se busca investimento, se um investidor não tiver interesse pela sua empresa não significa necessariamente que ela não é boa, talvez ela não esteja dentro do que o investidor busca”, explica Matsuda. Normalmente, os fundos de investimento analisam os seguintes pontos em uma empresa:

Porte da empresa – para cada estágio de desenvolvimento existe um investidor certo. Uma empresa já desenvolvida tem um tipo de investimento muito maior do que uma start up, ou seja, uma iniciante. Uma start up possui uma gestão muito mais focada na própria operação e no negócio em si. “Adeque o seu discurso a quem investe em empresas do seu tamanho. Se você quer convencer um investidor, tem que procurar aquele que busca uma empresa do seu tipo”, explica Matsuda.

Outra pergunta frequente é em relação a que tipo de mercado que mais atrai investimentos de Venture Capital. De acordo com Matsuda, são:

– Software, por se tratar de um modelo de negócios que, uma vez desenvolvido, os investimentos, após esta etapa, são baixos;
– Biotecnologia, principalmente tecnologias ligadas ao desenvolvimento de soluções aplicáveis ao cotidiano;
– Equipamentos e aparelhos médicos que ajudem a reduzir o custo com saúde;
– Tecnologias limpas e sustentáveis;
– Nanotecnologia: a mais importante revolução tecnológica desde a internet;
– Internet com ênfase em negócios baseados em distribuição de conteúdos;
– Telecomunicações: países em desenvolvimento tem maior foco desses investimentos.

Além disso, independente do tamanho da empresa e do mercado em que está posicionada, no momento de optar por investir, os investidores observam também quais as pessoas envolvidas no empreendimento, a escalabilidade, a capacidade de multiplicar rapidamente a empresa, o seu potencial de crescimento (uma empresa que não tem tendência a crescer torna-se menos atraente ao capital de risco), os diferencias competitivos dela, entre outros.

Ao optar por ter um sócio capitalista é necessário analisar alguns outros fatores. O empresário precisa fazer uma reflexão em relação ao seu próprio perfil e como gosta de administrar o seu negócio, pois ter um sócio desse tipo significa que a gestão do empreendimento será dividida. “É preciso achar aquele que encaixe e que vá funcionar para o seu negócio, ele será o seu sócio e sociedade é como casamento. Para piorar, um casamento com data de divórcio e que tem que dar lucro”, alerta Matsuda.

Por CamilaHungria em 5 de July de 2010
Microsoft PME (Oficial)

Na atividade empresarial, há um vão de velocidade: é a diferença entre a importância da agilidade para a estratégia competitiva da empresa, segundo seus lideres, e a rapidez com que esta realmente se move. A diferença é considerável, independente da região, do setor, do porte da empresa ou da ênfase estratégica. Empresa receosas de perder a vantagem competitiva gastam muito tempo e recursos buscando maneiras de acelerar o ritmo.
Paradoxalmente, deviam tentar desacelerar. Num estudo de 343 empresas realizado com a Economist Intelligence Unit, vimos que empresas que se lançaram a iniciativas sem nenhuma trégua para tentar obter vantagem terminaram com receita e lucro operacional menores do que aquelas que pararam em momentos cruciais para se certificar de que estavam no caminho certo. Alem disso, as que “desaceleraram para acelerar” tiveram receita e lucro maiores 40%, em media, no caso da receita, e 52% no caso do lucro operacional ( num período de três anos ).

Como conseguiram desafiar as leis da física empresarial, indo mais devagar do que as concorrentes e ainda assim registrando melhor desempenho ? A resposta é que encararam de um jeito distinto o sentido de “devagar” e “depressa”. Às vezes, a empresa confunde velocidade operacional ( agir rapidamente ) com velocidade estratégica ( reduzir o tempo que leva para entregar valor ), quando os dois conceitos são bem distintos.
Aumentar simplesmente o ritmo da produção, por exemplo, pode ser uma saída para tentar fechar o vão de velocidade. Isso, no entanto, costuma derrubar o valor ao longo do tempo – na forma de produtos e serviços de menor qualidade. Na mesma veia, iniciativas novas que avançam rápido podem não gerar nenhum valor se a empresa não parar para identificar e ajustar a verdadeira proposta de valor.

Em nosso estudo, empresas de desempenho superior com velocidade estratégica fizeram do alinhamento uma prioridade. Eram mais abertas a idéias e debate. Incentivaram o raciocínio inovador. Paravam para refletir e aprender. Em contrapartida, o desempenho foi prejudicado em empresas que agiam depressa o tempo, que focavam demais a maximização da eficiência, que não promoviam a colaboração entre funcionários e não se preocupavam muito com o alinhamento.

Em ultima analise, a velocidade estratégica é função da liderança. Equipes que se permitem reduzir tempo para fazer ajustes, em vez de seguir de qualquer jeito a toda, se saem melhor na consecução das metas da empresa. Essa consciência deve partir da cúpula.

Empresas Estrategicamente RAPIDAS :
– Altos lideres estão bastante alinhados e empenhados no sucesso de iniciativas.
– Membros da equipe as vezes intercambiam responsabilidades para facilitar a vida uns dos outros Equipes avaliam o progresso de seu trabalho
– Grupos registram e difundem lições aprendidas
– Sucesso é baseado na capacidade de explorar novas tecnologias
– Funcionários criam produtos e serviços inovadores
– Sistema de Gestão operam de forma corrente em suporte a metas gerais
– Até funcionários experientes recebem treinamento quando lançadas iniciativas

Empresas Estrategicamente LENTAS:
– Iniciativas dão certo apesar da falta de apoio unânime da Alta Direção
– Cada um se concentra nas próprias responsabilidades para garantir que o trabalho seja feito
– Ninguém para refletir
– Grupos partem para outra missão sem fazer um balanço de iniciativas anteriores
– Sucesso é fundado na capacidade de melhorar a qualidade de reduzir custos
– Funcionários aprimoram produtos e serviços para manter clientela atual satisfeita
– É comum as pessoas não trabalharem com uma meta comum por receber metas conflitantes de sistemas de Gestão
– Raramente há tempo para capacitação e educação

Por Jocelyn R. Davis e Tom Atkinson
Publicado na Harvard Business Review – BR em Maio 2010

Resultado mostra que, em 12 meses, os micro e pequenos negócios do interior obtiveram o maior crescimento, com 17%; entre as MPEs da indústria o aumento foi de 27,1%

As micro e pequenas empresas (MPEs) paulistas aumentaram o faturamento em 14,7% em abril de 2010 em comparação com abril de 2009. Este é o sétimo mês consecutivo que, comparado com o mesmo mês do ano anterior, apresenta aumento de receita.
O resultado indica a recuperação das MPEs que, em abril de 2009, sofriam com os impactos da crise financeira internacional. Trata-se do maior aumento de taxa faturamento, num mês de abril, desde o início da série, em 1998.
No período, a indústria foi o setor que registrou o maior crescimento com 27,1%; seguido pelo comércio, 12,3%; e serviços, 11,1%.
Por regiões do estado, as MPEs do interior foram as que apresentaram maior elevação: 17% no faturamento na comparação de 12 meses (abril de 2009 a abril de 2010). Nas MPEs do Grande ABC e da Região Metropolitana de São Paulo o crescimento foi de 15,4% e 12,6%, respectivamente, enquanto na capital o crescimento foi de 11,7%.
Na avaliação do diretor superintendente do Sebrae-SP, Ricardo Tortorella, “o aumento do faturamento das micro e pequenas empresas também é uma boa notícia para a sociedade.
Quando as micro e pequenas empresas vendem mais, elas podem contratar mais”, comenta Tortorella.
Na comparação mês a mês, o resultado também foi positivo. As MPEs apresentaram elevação de 1,2% em abril de 2010 em relação a março.
O resultado deve-se ao aumento no faturamento do comércio (2,2%) e serviços (3%), pois a indústria apresentou queda de 2,8% no período. Em termos absolutos, o universo das MPEs paulistas registrou em abril de 2010 receita total de R$ 24,4 bilhões. Na comparação mês a mês (março a dezembro de 2010), o total de faturamento teve um crescimento de R$ 293 milhões.
Já na comparação de 12 meses (março de 2009 a abril de 2010), a elevação foi de R$ 3,1 bilhões.

Expectativas

Em maio de 2010, 36% dos donos de MPEs declararam acreditar em aumento do faturamento de suas empresas nos próximos seis meses.
Em relação ao mesmo período, 37% afirmaram ter perspectivas de manutenção da receita.
Quanto à economia brasileira, em maio de 2010, a parcela de empresários que acredita em manutenção no nível de atividade da economia nos próximos seis meses é de 33%.
A proporção dos informantes que acreditam em aumento no nível de atividade da economia é de 40%. Estes foram os principais resultados da pesquisa Indicadores Sebrae-SP, realizada em junho de 2010, com a colaboração da Fundação Seade.
A pesquisa monitora mensalmente o desempenho de 2,7 mil MPEs em todo o Estado de São Paulo, apresentando também dados para quatro regiões: capital (cidade de São Paulo), Grande ABC, Região Metropolitana de São Paulo e interior.

Da Agência Sebrae de Notícias