Na atividade empresarial, há um vão de velocidade: é a diferença entre a importância da agilidade para a estratégia competitiva da empresa, segundo seus lideres, e a rapidez com que esta realmente se move. A diferença é considerável, independente da região, do setor, do porte da empresa ou da ênfase estratégica. Empresa receosas de perder a vantagem competitiva gastam muito tempo e recursos buscando maneiras de acelerar o ritmo.
Paradoxalmente, deviam tentar desacelerar. Num estudo de 343 empresas realizado com a Economist Intelligence Unit, vimos que empresas que se lançaram a iniciativas sem nenhuma trégua para tentar obter vantagem terminaram com receita e lucro operacional menores do que aquelas que pararam em momentos cruciais para se certificar de que estavam no caminho certo. Alem disso, as que “desaceleraram para acelerar” tiveram receita e lucro maiores 40%, em media, no caso da receita, e 52% no caso do lucro operacional ( num período de três anos ).

Como conseguiram desafiar as leis da física empresarial, indo mais devagar do que as concorrentes e ainda assim registrando melhor desempenho ? A resposta é que encararam de um jeito distinto o sentido de “devagar” e “depressa”. Às vezes, a empresa confunde velocidade operacional ( agir rapidamente ) com velocidade estratégica ( reduzir o tempo que leva para entregar valor ), quando os dois conceitos são bem distintos.
Aumentar simplesmente o ritmo da produção, por exemplo, pode ser uma saída para tentar fechar o vão de velocidade. Isso, no entanto, costuma derrubar o valor ao longo do tempo – na forma de produtos e serviços de menor qualidade. Na mesma veia, iniciativas novas que avançam rápido podem não gerar nenhum valor se a empresa não parar para identificar e ajustar a verdadeira proposta de valor.

Em nosso estudo, empresas de desempenho superior com velocidade estratégica fizeram do alinhamento uma prioridade. Eram mais abertas a idéias e debate. Incentivaram o raciocínio inovador. Paravam para refletir e aprender. Em contrapartida, o desempenho foi prejudicado em empresas que agiam depressa o tempo, que focavam demais a maximização da eficiência, que não promoviam a colaboração entre funcionários e não se preocupavam muito com o alinhamento.

Em ultima analise, a velocidade estratégica é função da liderança. Equipes que se permitem reduzir tempo para fazer ajustes, em vez de seguir de qualquer jeito a toda, se saem melhor na consecução das metas da empresa. Essa consciência deve partir da cúpula.

Empresas Estrategicamente RAPIDAS :
– Altos lideres estão bastante alinhados e empenhados no sucesso de iniciativas.
– Membros da equipe as vezes intercambiam responsabilidades para facilitar a vida uns dos outros Equipes avaliam o progresso de seu trabalho
– Grupos registram e difundem lições aprendidas
– Sucesso é baseado na capacidade de explorar novas tecnologias
– Funcionários criam produtos e serviços inovadores
– Sistema de Gestão operam de forma corrente em suporte a metas gerais
– Até funcionários experientes recebem treinamento quando lançadas iniciativas

Empresas Estrategicamente LENTAS:
– Iniciativas dão certo apesar da falta de apoio unânime da Alta Direção
– Cada um se concentra nas próprias responsabilidades para garantir que o trabalho seja feito
– Ninguém para refletir
– Grupos partem para outra missão sem fazer um balanço de iniciativas anteriores
– Sucesso é fundado na capacidade de melhorar a qualidade de reduzir custos
– Funcionários aprimoram produtos e serviços para manter clientela atual satisfeita
– É comum as pessoas não trabalharem com uma meta comum por receber metas conflitantes de sistemas de Gestão
– Raramente há tempo para capacitação e educação

Por Jocelyn R. Davis e Tom Atkinson
Publicado na Harvard Business Review – BR em Maio 2010