Antes uma discussão concentrada apenas em empresas de capital aberto, listadas em bolsa, a Governança Corporativa, segundo lembra o presidente do Conselho de Administração do IBGC, Gilberto Mifano, “ há muito é vista pelo Instituto como um conjunto de ferramentas que interessa a qualquer empresa, de qualquer tamanho e em qualquer estagio do seu ciclo de vida, e não como um tema exclusivo de empresas que acessam o mercado de capitais”. A prova disso, comenta esta no atual quadro de associados do IBGC. Aproximadamente 86% dos seus mais de 1.700 associados são direta ou indiretamente ligados a empresas fechadas, a maioria familiares, do tipo em que a família ainda esta na gestão do negocio e não tem, no curto prazo, o objetivo de abrir capital. “ Essas empresas se interessam por Governança Corporativa como uma forma de lidar com as suas próprias questões: de crescimento, de desempenho, de sucessão na propriedade, de sua própria gestão, de transparência e do convívio na sociedade onde estão instaladas.” Por outro lado, “hoje os investidores reconhecem que, quando tem uma família envolvida, isso muitas vezes pode se assemelhar a um seguro”, destaca Mifano. Segundo ele, há 20 anos a situação era outra: “ Essas empresas muitas vezes eram malvistas pelos investidores”. Para Mifano, “ a cultura da empresa pode contribuir positivamente para o seu êxito quando a família tem fundamentos éticos e valores, e isso é transmitido e preservado dentro da empresa”. Com opinião semelhante, Decio da Silva, presidente do conselho da WEG – empresa familiar que completa 50 anos em 2011, e quem em 2007 migrou para o Novo Mercado -, acredita que “ a cultura das organizações tem de ser passada para todas as gerações e para toda a empresa ”. Segundo o coordenador da Comissão de RG do IBGC, Josmar Bignotto, o primeiro executivo profissional que substitui um executivo da família normalmente tem grandes dificuldades para fazer o processo de transição. “ Isso esta associado, a meu ver, ao fato de não levar em conta a cultura e os valores da empresa”. Quando começam a surgir os problemas ? Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas familiares é, na visão de Mifano, “ a existência de uma confusão entre o que é empresa e o que é família. E isso pode ser negativo”. Silva diz ser muito importante, além da preservação da cultura, “ o profissionalismo tanto familiar quanto não familiar, pois isso conduz à boa gestão” . Na WEG, a decisão de se tratar profissionalmente a companhia foi tomada muito antes de outras empresas da época. Já em 1976, segundo Silva, os três sócios fundadores da empresa optaram por elaborar um acordo de acionistas, criando uma estrutura para os acionistas familiares. Um dos tópicos desse acordo, explica Silva, é o respeito às vocações. O inventivo a sua elaboração, diz, foi a participação dos sócios em seminário organizado pelo consultor João Bosco Lodi, um dos fundadores do IBGC e um dos primeiros a abordar a importância da gestão da empresa familiar no Brasil. Outro ponto que merece atenção na empresa familiar é a sucessão. Muitas vezes, “ confunde-se nessas empresas a reconhecida qualidade de filhos ( não dos filhos ) com a desejada eficácia deles como gestores ”, ressalta Bignotto. Para ele, “ a saída nesses casos passa principalmente pelo conselho de administração, sendo a sucessão uma de suas responsabilidades, assim como o Comitê de RH ”.